MRP II/ERP在我国的发展和应用已经有十几年了，据信息产业部统计，在ERP方面的投入达80亿元左右，但从产出看，ERP应用的成功率一直是令业界尴尬的话题，据估计,成功率大约只有10%－15％，这就使得很多人对待ERP是谈虎色变。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。时至今时，我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未尝试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。

　　如果说对于我国而言，由于种种体制上的深层原因导致了ERP系统的成功率很低。而在市场体制相当健全、信息技术最为领先的美国，ERP运用的高风险性也依然存在。根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。最新的一些事件，诸如戴尔这样的国际一流的公司在投入2亿美圆巨资和两年的疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。

　　以上两段话是关于ERP应用效果的报道，广为人知。资料列举的数据也的确令人触目惊心。那么就目前来看，ERP项目究竟是不是很难成功的项目？究竟应该如何看待ERP实施过程中的风险？本文接下来将作具体探讨。

　　我们认为看待任何一个事情的风险，都不能够孤立的来谈，而要把它结合到具体的时代环境的背景中去看。在此基础上我们认为可以把ERP实施的风险划分为两个方面：一、时代、环境背景带来的风险；二、项目本身的风险。 　　我们还是把目光更多的关注于国内。在98年以前的20年里，国内企业投入了大约80亿于ERP（包括MRPII），但是成功率很低。这给后来的企业实施ERP蒙上了一层心理阴影。是不是实施ERP就注定意味着非常大的可能性的失败？我们认为不是这样的。具体的分析，我们会发现当时ERP实施失败的原因中，有以下三点不可忽略的因素。

　　1． 国内大的经济环境。在八十年代，中国大的经济环境仍是以计划经济为主，市场调节为辅，或是计划经济与市场调节相结合的时期，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。而我们知道，无论MRPII也好，后来的ERP也好，都是企业在市场竞争到一定程度后，尤其是出现了供大于求，形成以客户为中心的买方市场后，这样的企业才会有内在的动力去改进管理。而当时计划体制下的多数企业，这样的动力是不足的，往往更多依靠政府部门等的外在推动。这不能不说是实施风险高、成功案例不多的一个重要的潜在原因。

　　2． 管理软件本身的技术问题。以往引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上。是一种主机－终端机结构体系和专用数据库系统，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难，这在中国仅有少数人能够使用和掌握。而且国外的软件没有完成本地化的工作，例如在财务制度和企业会计准则等方面与国内企业的管理方法有着本质的区别，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务。这个问题也和信息技术的普及密切相关。虽然从现在的主流认识来看，ERP软件的实施决不只是一个软件产品的使用，而更是一项管理改造工程。但是，不可否认，这种管理工程是建立在信息技术的基础之上的。而信息技术在世界范围内的迅猛发展、普及也就是近20年的事情。管理软件的发展也经历了这样的历程。而在当时，国内信息方面的人才都极为缺乏，更不用说既懂计算机技术，同时也要了解企业内部管理的复合型人才了。这也是以往ERP系统应用风险高的一个原因。

　　3． ERP实施理论本身发展的不成熟和企业对ERP实施的误解。作为市场机制比较健全，企业管理水平比较高的美国，ERP软件应用的也同样走了一段弯路——投入大量资金却并没有提高效率。这就不能不说是由于ERP实施理论的不够健全。传统的思想一直把ERP的实施当作是一个软件工程，往往更多的是着眼于如何把现有的业务用软件实现，其结果往往是“穿新鞋走老路”，并没有真正提高企业的效率。进入九十年代后，管理学家们提出BPR，企业实施ERP则先要进行业务流程上的改变和重组，把软件的实施真正同管理的改进结合起来，上述情况逐步得到改变。由于ERP实施理论不够完善的原因，导致ERP使用后效率不高的例子，在国内也为数不少。另外就是思想认识上的障碍问题。ERP的推广涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多因素，是一项系统工程，不仅需要有一套规范的实施原则和方法来对项目实施过程进行严格的组织和管理，而且要涉及到企业的每一个部门，需要各职能部门间的紧密配合与相互协调，以及领导的高度重视、亲自参与和各中层领导及工作人员的统一认识、统一行动。而当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术，未将它与本企业的层层管理融合在一起。

　　我们注意到，以上列举的三种类型的风险并不是一成不变的。它们会随着时代发展而变化。如市场体制的健全、IT技术和ERP软件的发展、ERP实施理论方法的不断完善、ERP思想的逐步传播都会使得上述的风险逐步降低。这也正符合一般事物发展的规律，由不成熟逐步走向成熟。

　　上面我们分析的是时代、环境背景带来的风险会随着经济大环境的变化、管理思想的发展、ERP软件和企业对ERP软件认识的深化而逐步降低，但是ERP软件的实施毕竟是一项大型的系统工程，牵涉到企业管理的深层的转变，需要投入大量的人力、物力，所以对于具体的每一个ERP工程。它依然有它的基本的风险。这些风险被业内人士归结为以下三个方面：软件风险、实施风险、转变风险。

　　其中软件风险又包括软件功能风险和软件选择风险；实施风险又包括实施队伍的组织、项目时间和进度控制、实施成本控制和实施质量的控制和实施结果的评价等过程中的风险；转变风险含有管理观念的转变、组织架构的调整和业绩考评体系的转变等过程中的风险。这些已经被其他一些业内人士分析得比较透彻，这里也就不再赘述了。而我们更加关心的是面对这些风险，我们将采取什么样的方式来降低风险。 当然具体的每个问题都有不同的解决方式，但是如果从解决所有问题的高度，一个好的办法就是求助于专业的管理咨询机构。因为，上面提到的无论是软件功能，软件选型方面的风险，还是实施成本，管理观念转变的风险等等，这些都是要实施ERP软件的企业所不熟悉的，而且绝大多数的情况下是与企业的核心业务毫不相关的。有的企业固然有自己的IT部门，但是单独开发本企业的MIS系统，甚至想包括ERP系统，对于绝大多数企业来说是很困难的。以往的“MIS泥潭”的惨痛教训是值得我们深思的。而且，这种看似“自力更生”的方法，似乎和管理理论和实践的发展也是相违背的。因为，人类社会越是发展，就会导致专业分工的更加细化，我们应当通过加强和别人的合作从而发展自己真正的核心竞争力，而不是事事都要亲为。在我们的具体实践当中，我们也还是看到一些企业想通过自行开发，逐步摸索，建立自己的ERP系统，长远打算是推出自己的ERP产品，形成自己新的业务范围。这种想法虽然很好，但是我们的确还是为他们的行为担心。一方面是担心他们自己的ERP系统可能会由于过于的“度身制作”而缺乏普遍的应用性，也不一定能够对本企业的管理提升起到应有的作用；另一方面，即便最终形成了比较成熟的ERP产品，但是在目前ERP软件市场已经比较成熟，竞争相当激烈的情况下，想与那些有多年开发经验的专业ERP厂商争市场，前景也不容乐观。

　　为什么要求助于专业的管理咨询机构？我们认为，这其中最大的优势就是在于他们“专业”。

　　一、这些机构不是依靠卖软件来提取佣金，而是依靠自己的实施来赚取咨询费用。这就使他们有可能摆脱厂商和代理商对某种产品的极强的倾向性，有可能真正保持“中立”，当好企业的参谋。尽管目前的咨询业的发展还并不是非常完善，但是可以相信，随着在竞争环境中咨询行业的逐步规范发展，咨询公司的“中立”性会进一步的加强。 二、他们也有别于企业，他们的专业性使得他们对软件了解得很深入。专业的顾问在实施过程中可以避免每个企业单凭自己摸索而易犯的原则性错误，大大降低实施的风险。而且，优秀的咨询公司在实践过程中，也形成了自己的一套实施方法论，上述提到的诸如软件功能、选型、管理观念转变、组织架构调整等等几乎所有列举到的风险已经被具体化为实施项目过程中的阶段目标，通过对ERP实施项目的有效管理来避免风险，达到成功。所以，对于多数企业来说，如果按照经济学上的成本最小化原理来实施ERP项目，那么选择一个好的管理咨询公司，并通过和它的良好合作来推动ERP的实施应该是相对于其他方式的成本、风险等最小的“最优方案”。

　　下面我们把前面所述的ERP运用过程中可能遇到的风险和解决思路总结成如下表格。
 
ERP运用过程中的风险 
 解决此类风险的思路 
 
时代、环境背景带来
的风险 
 国内大的经济环境 
 随着时代发展和ERP的发
展成熟，已经逐步降低 
 
管理软件本身的技术问题 
 
ERP实施理论本身发展的不成熟和企业对ERP实施的误解 
 
项目本身的风险 
 软件风险 
 聘请专业的管理咨询公司 
 
实施风险 
 
转变风险 
 
 
　　讲了这么多ERP的好话，也讲了这么多管理咨询公司的好话，但是我们还是要回过头来强调：不论说什么，一个企业管理的真正提高，最需要的是企业自身的扎实的努力。所谓：外因是条件，内因是关键。这绝对不是一句空话。ERP不是神灯，而只是一个管理改进的有效工具。而工具是不是好，最关键的还是取决于用它的人。有些问题是ERP能够解决的，但是诸如企业的经营方向等等问题是ERP软件所不能解决的。国内有的企业MRPII实施相当不错，还受到国际权威机构的好评。但是由于种种原因并不能推出适销对路的产品，这样哪怕生产管理得再好，也不能为企业真正创造效益。而有的企业在实施之前管理基础差，不考虑自己的实际情况，不首先规范管理，盲目上马也无疑会增加项目的风险。同样，即便找到优秀的管理咨询公司，也不是万事大吉。在具体的实施过程中，依然需要厂方与咨询公司的密切合作，共同推动项目的完成。这一过程也是培养企业自身掌握ERP系统的人才的过程，因为毕竟一个系统能够运行只是达到了最基本的目标，企业不断发展，对管理也会不断提出更高要求，而顾问所停留的时间再长也有结束的时候。企业内部的人员只有通过项目中的参与真正理解了ERP系统，才能够日后利用先进的ERP系统，对企业的管理进行“持续的改善”，也真正完成了知识从咨询顾问到企业的转移。避免了有的企业起初可以运行，但对系统中出现的日常问题丝毫没有解决能力，导致系统在使用一段时间后又被迫放弃。