一、 ABCD检测表的作用和发展

　　当前，提高企业管理水平的问题越来越受到广大企业的高度重视。特别是实施应用 MRPⅡ/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题：
　　－我们现在所做的事情正确吗?
　　－我们现在做得如何?
　　－我们应当如何改进? 

　　这是三个非常重要而严肃的问题。然而，正确地回答这些问题需要系统的指标体系。这也正是国内许多企业所普遍关心的。国外在这方面已有了很好的工具，即ABCD 检测表 （The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence, Oliver Wight Publications, Inc. , Fourth Edition, 1993）。一份好的检测表不但能正确地反映企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测自己企业的运营状况，可以提前发现问题，及时地解决问题；可以使企业员工目标明确，从而以更有效的方式进行工作，使企业变得更有竞争力，使企业朝着世界级的水平不断前进。

　　最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年给出，共20个问题。这 20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第二版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训。第二版的ABCD检测表流传甚广，使用也很方便。在我们编写的《MRPⅡ原理与实施》一书中有所收录。

　　在1980年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第三版。其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。但第三版的ABCD检测表流传不广。第四版的 ABCD 检测表于1993年由 Oliver Wight 公司推出。这已经不是一个人甚至几个人的工作了。而是集中了十几年来数百家公司的研究和实施应用人员的经验。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是按基本的企业功能划分成以下五章：战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、 计划和控制过程。其中,只有第五章是关于MRP/ERP实施和应用的。ABCD检测表的这种变化，反映了各种管理思想相互融合的趋势。

二、 第四版ABCD检测表内容简介
　　第四版ABCD检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征。然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。下面介绍各章的定性特征描述和以及第五章的综合问题，读者可以从中得到对 ABCD检测表的概括了解。由于这份检测表覆盖了多个领域，而有些问题在不同的领域中都会受到关注。所以，有时同样的问题出现在不同的章节中。对于这样的问题，在以下的介绍中将以星号 (*) 标记。

　　第一章　战略规划

　　(1) 定性特征描述

　　A级： 战略规划的制定和维护是一个持续不断的过程而且体现了客户至上的观点。战略规划驱动人们的决策和行为。各级员工都能清楚地表述企业的宗旨、远景规划和战略方向。

　　B级： 战略规划的制定和维护是一个正规的过程，由高层和各级管理人员每年至少进行一次。企业的主要决定均根据战略规划作出，企业员工对于企业的宗旨和远景规划有基本的了解。

　　C级： 战略规划的制定和维护工作不是经常进行的，但仍能指示企业运营的方向。 　　D级：没有战略规划，或者在企业运营的过程中根本没有这项活动。

　　第二章　人的因素和协作精神

　　(1) 定性特征描述

　　A级：相互信任、相互尊重、相互协作、敞开心扉相互交流以及高度的工作安全感是员工和企业之间关系的显著特点。员工对企业感到满意并为作为其一员而感到骄傲。

　　B级：员工们信任企业的高层管理人员，并认为该企业是一个工作的好地方。工作小组发挥着有效的作用。

　　C级：主要采用传统的雇用关系。企业的管理人员认为人是一项重要的企业资源，但不认为是至关重要的资源。

　　D级：员工和企业的关系至多是中性的，有时是消极的。

　　第三章　全面质量管理和持续不断的改进

　　(1) 定性特征描述

　　A级：持续不断的改进已成为企业员工、供应商和客户的一种共同的生活方式。质量的改进、成本的降低以及办事效率的提高加强了竞争的优势。企业有明确的革新战略。

　　B级：企业的大多数部门参加了全面质量管理和持续不断改进的过程；他们积极地与供应商和客户配合工作。企业在许多领域取得了本质的改善。

　　C级：全面质量管理和持续不断改进的过程只在有限的领域中开展；某些部门的工作得到了改善。

　　第四章　新产品开发 　　(1) 定性特征描述

　　A级：企业的所有职能部门都积极参与和支持产品开发过程。产品需求来自于客户需求。产品开发的周期非常短，满足需求，只要求极少的支持或不要求支持。内部和外部的供应商积极参与产品开发的过程。所取得的收入和毛利润满足最初的经营计划目标。

　　B级：工程设计( 或R&D)以及企业其他职能部门参加了产品开发的过程。产品需求来自于客户需求。产品开发时间得到了减少。要求低层到中层的支持。为了满足需求，需要进行一些设计改变。

　　C级：产品开发主要是工程设计或 R&D 部门的事情。产品开发按计划进行，但是，在制造和市场方面存在某些传统的问题。产品需要很大的支持才能满足性能，质量，或运营目标。生产过程中，内部或外部供应商的配合均不够完善。但是，在缩短产品开发时间方面已经取得了某些成绩。 　　D级：产品开发总是不能满足计划日期，性能，成本，质量，或可靠性的目标。产品的开发需要高层的支持。几乎没有内部或外部的供应商参与这个过程。


三、 如何使用ABCD检测表
　　对于大多数企业来说， 希望同时开始在这五个方面的改进工作是困难的。因为这将导致太多的工作，以致于每件事情都难以做好。ABCD 检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为改进过程的开始。 　　使用这份检测表的最好方法是把它作为企业追求的目标，并且积极地、系统地、毫不松懈地去实现它。因此， 正确地使用ABCD检测表的过程构成企业绩不断改善的过程。具体做法可以采取以下步骤：　　

　　(1) 现状评估

　　使用ABCD检测表改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。许多企业选择他们最关心的问题来开始这个评估过程。如果企业的计划和控制系统存在问题最多，则可首先只关注这一个领域，而不必去回答全部五章的所有问题。当然，也可以选择五章的所有问题，对企业进行一个全面的评估。应当注意的是，如果选择了某一章，就应回答该章的所有问题，除非某些问题不适用于企业的情况。

　　许多企业把参加评估的人分成5 到10人的小组来讨论检测表中的问题，通过讨论、争论和分析，对所关注的问题取得一致的意见。有一点很重要，就是应有不同层次的企业领导参加不同小组的讨论。

　　参加评估的人，应当具有丰富的知识，要了解检测表中所涉及到的术语和技术，而且要充分理解企业为什么应当按高标准来运行。

　　另外，一定要注意避免先入为主的倾向或有意的曲解而使答案失真。

　　如前所述，检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对于该章所考虑的问题，ABCD四个等级的不同的定性特征。然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。对综合问题和明细问题的回答均和第二版的ABCD检测表不同，不再只是回答“是”或“否”，而是按五个等级从4分到0分计分。

　　下面，我们简单地解释这五个等级的含义。

　　优秀(4分)： 从完成该项活动得到了所希望的最好结果。

　　良好(3分)： 全部地完成了该项活动并达到了预期目标

　　一般(2分)： 大部分的过程和工具已经准备就绪，但尚未得到充分的利用，或者尚未得到所期望的结果。

　　差(1分)： 人员、过程、数据和系统尚未达到规定的最低水平，如果有效益， 也是极低的。

　　没有(0分)：该项活动是必须做的，但目前没有做。

　　采取这种计分方法的原因在于，在许多情况下，虽然企业尚未达到“优秀”，但毕竟做了某些工作，因此，应当指出所达到的水平以及还应做多少工作才能达到A级水平。从而，提供了不断提高的机会和手段。事实上，一个企业即使达到了A级水平，也仍然有可改进之处。

　　对每一章的评估，首先应从回答明细问题开始，然后，根据明细问题的答案来回答综合问题。但是，应当强调，综合问题的计分并非相应的明细问题计分的平均值。回答这些明细问题的目的在于帮助确定综合问题的计分，而这些明细问题并不具有相同的重要性。

　　一旦完成了综合问题的计分，则可根据所有综合问题的平均值来确定一章所讨论的问题的ABCD等级，标准如下：

　　平均值大于3.5分为A级，平均值在2.5分和3.49分之间为B级，平均值在1.5分和2.49分之间为C级，平均值低于1.5分为D级。

　　企业的评估必须以至少三个月的业绩数据为基础。这是因为有时短时间看来，可能每件事情都不错，但是，这并不意味着企业已经有了有效的工具、而且已经学会有效地使用它们进行管理。因此，短时间的观察不足以得出可靠的结论。

　　另外应当强调的是，即使一个企业在某些方面达到了A级，也不能认为企业的潜力已经发挥得很充分了。达到了A级，还可以做得更好。　　

　　(2) 确立目标

　　下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标，确定企业要在哪些领域得到改善，应当达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成，等等。

　　一般来说，企业总是选择问题最多的领域进行改善。因此，为了防止企业的业绩在取得好的评估结果的领域中下滑，还应当有人负责维护这些领域中的每项工作，至少保持当前水平，不要下滑。　　

　　(3) 根据公司最紧迫的需要剪裁检测表

　　有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式。通常的做法是从某一项企业功能开始，例如，提高质量。一旦在这方面取得显著成绩，再开始另一项企业功能的改进，例如，计划和控制过程。但是，今天的竞争压力如此之大，以致于企业不能够等待按部就班地逐步实现这些新的竞争工具。所以，许多企业采取同时实现几项企业功能改进的做法，例如，计划和控制，全面质量管理，以及不断改进的过程。当然，这样做对于企业管理变化的能力以及企业的资源均是一个挑战。

　　新的 ABCD 检测表对于同时实现一项或多项企业功能改进的做法都予以支持。ABCD 检测表的分章结构可以使企业选择其中的一章或几章包括在自己当前的实施计划中。完成之后，再开始新领域的工作。

　　(4) 制定行动计划

　　在建立了目标、确定了所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制定实施计划，指明如何达到目标，如何改善回答这些问题的能力，完成任务或实现改善的日期，等等。

　　(5) 度量所取得的成绩

　　根据所制定的实施计划记录所取得的成绩。某些问题可以进行定量的描述， 例如，物料清单的准确性，另外有些问题的回答可能会有更多的主观因素，但是仍然可以度量。

　　(6) 高层领导每月进行检查

　　企业高层领导每月应进行一次检查。经验表明，这是非常重要的。目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考虑的：

　　－是否已达到了预定的目标？
　　－如果尚未达到预定目标，那么原因是什么？
　　－应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道？
　　－必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步？

　　以上，我们从ABCD检测表的发展、内容和使用方法三方面对ABCD检测表作了概括的介绍。ABCD 检测表是一个很好的工具，它可以帮助企业明了自己当前的情况，确定未来的改善目标。应当强调的是，即使A 级企业，也有可继续改进之处。 因此，正确地使用ABCD 检测表的过程构成企业不断改善的过程。