ERP实施的项目管理 
我有话说…… 
　　我国企业应用MRPⅡ/ERP是从20世纪80年代末期开始的，到现在已有十几年的时间了，在这十多年中，我国有不少大中型企业先后实施了MRPⅡ/ERP系统。从目前的使用情况来看，成功与失败并存，且失败率比较高，近两年不少媒体对实施MRPⅡ/ERP项目的企业进行了不同程度的采访和报道，企业领导也听到和看到不少失败的案例，致使有些企业对实施MRPⅡ/ERP项目信心不足，谨慎有余。那么实施MRPⅡ/ERP项目能否有成功的保证呢，开思软件公司通过十年MRPⅡ/ERP项目的成功与失败经验的积累，总结出ERP实施的项目管理，认为只有通过对项目的严格控制管理，才能保证ERP项目的最后成功。 


一、项目管理的目的 


　　在现实生活中，我们做任何事情都要有计划和目标，实施ERP项目就更应重视计划和目标，因为ERP是复杂先进的管理信息系统，设计到企业管理的人、财、物、产、供、销等各项业务环节，实施过程中实施周期既长，还会发生一些不可预见性的问题，所以要保证项目的正常进行和最终实施成功，必须要有严谨清晰的项目管理。 


二、项目管理的内容 


　　在实施ERP项目过程中，我们总结出项目管理的具体内容有： 
　　1、分析存在问题,找出原因和解决方案 
　　2、确定项目的范围和目标 
　　3、建立项目组织,调配人力资源,明确职责 
　　4、分解工作,明确工作内容、层次和顺序 
　　5、制定项目计划、控制进度 
　　6、跟踪工作过程、评价工作质量 
　　7、控制目预算 
　　8、提交工作成果和文档 
　　9、审批通过工作成果 
　　10、研究下一步工作 


三、项目管理的步骤 


　　开思集多年实施MRP?和ERP的经验，总结出一套快速且切实可行的项目管理步骤和方法，见图。 


1、前期准备 


　　实施ERP是一项非常复杂和严谨的工程，它包含两部分内容：一方面是技术上的复杂性，因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节，个个环节之间有着紧密的联系，牵一发动全局，这就要求使用者对产品应该有较深入的了解；另一方面是组织上的复杂性，因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。 


　　基于上述原因，在实施项目之前必须首先做好前期准备工作，即尽可能的从下列几个方面熟悉企业的具体情况。 


（1）熟悉用户系统目标 
　　应首先仔细阅读用户的系统目标说明书或从其它渠道全面了解用户有关情况以及用户所要达到的主要目标： 
　　用户拟采用的硬件设备、网络拓扑结构、操作系统、网络管理软件、打印设备等。 
　　用户准备建立几个子系统、以及子系统实施的顺序。 
　　用户的概况、组织结构、基本业务处理流程、产品情况。 
　　用户的管理基础、管理人员水平及基础数据的标准化规范化情况。 
　　用户计算机使用普及程度，计算机技术人员的技术水平和所能担负的工作。 
　　用户主要领导和业务人员对计算机应用系统的基本态度，以前是否用过其它软件产品 。 
　　用户的工期要求和投资情况。 
　　用户希望管理系统最后要实现的经济效益和社会效益。 


（2）提出初步实施规划 
　　在初步了解用户的基本情况之后，实施人员应该提出项目的初步实施规划。 
　　简单分析用户系统的概况、系统的可行性以及目前在实施中可能出现的问题及初步设想的解决办法。 
　　简单分析系统实施的阶段，各阶段需要的时间以及人员组成 
　　其他需要说明的问题 


2、建立实施组织 


　　实现计算机辅助管理信息系统的关键因素有三个，一是所采用的计算机软、硬件系统，二是企业的基础数据，三是人。 


　　管理信息系统和数据是实施的先决条件，但是人却是决定实施是否成功的最重要的因素。所以我们讲，管理信息系统实施成功的关键在于人，然后才是基础数据和计算机软、硬件系统。这里的人，首先指的是企业高层领导人，企业的高层领导人对整个实施过程的技术与参与，是实施获得成功的最关键所在。要使企业从上到下作为整体组织，成功地实施计算机现代化管理系统，并把它作为企业管理的工具，要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。同时，企业中层管理人员主动积极的工作以及全体员工的默契配合也是成功的因素之一。 


　　综上所述在项目实施前必须建立一个完善的、强有力的实施组织，它必须由用户的一把手或相当于一把手的人亲自参加并参与决策、规划、制订措施，必要时改革机构和管理流程，进行人员调配和资金投入实施组织主要包括项目领导小组、项目实施小组和应用组三级。领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的，下层的负责人是上层的成员，如应用组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，整个项目的负责人是企业的一把手。 


3、项目启动大会 


　　在项目正式实施之前企业领导要召开有关人员参加的项目启动大会，讲明项目实施的意义和重要性，为下一步实施工作和整个项目的顺利完成打下良好的基础。 


4、企业调研 


　　在前期准备中对企业的初步了解对于后期的实施来说是远远不够的，要想在实施中能够比较省时和顺利的成功还必须对企业的各项业务做深入细致的调研工作，这项工作是非常重要的。 


　　系统调研的工作量是比较大的，虽然每个企业都有很多的共性，但各自的特性也是不容忽视的，这些特性就是我们调研的重点。做系统调研时只靠我们实施人员的力量是远远不够的，要充分发挥企业计算机人员和业务人员的能力，让他们帮助我们完成对企业业务的调研任务。 


5、软件安装 


　　项目实施人员根据实施进度计划在规定的时间为用户安装软件产品，并填写《软件产品安装验收单》和《软件产品安装验收通知单》交给用户验收签字。如果负责安装操作系统或数据库等系统软件，还需填写《产品安装和升级维护记录单》交给用户验收签字。 


　　实施人员同时还需了解用户的计算机网络是否能正常工作，包括终端、打印机、远程登录等多方面设备，这些因素与今后实施的成功有直接的关系。 


6、产品培训 


　　在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决实施中的具体的问题。产品培训分三个层次，有决策层、技术层、操作层，不同层次培训不同内容。 
将对培训人员的要求、培训内容和课程时间安排的详细内容提交给用户确认，用户将确认结果和参加培训人员的详细情况反馈给开思公司，培训完成后考试合格者发给资格证书。


7、系统的试运行及正式运行 


　　为了计算机系统与手工帐更好地接轨，也使企业的业务人员对计算机系统有一个熟悉的过程，试运行阶段是十分必要的。此阶段不宜太长，因为太长会加重业务人员对帐的工作量。 


　　计算机系统试运行成功后，用户就可以完全甩开手工记帐，全部业务应用计算机来记帐工作，进入计算机系统正式运行阶段。 


8、售后支持 


　　当项目实施完成之后，各项目负责人需要把该项目的详细资料移交给售后服务支持组负责人，使支持人员在客户发生问题时能有项目资料查询，快速解决客户提出的问题。