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一般说来，实施ERP有多种方法，即有好的，也有不够好的，问题就在于你的选择。
对集成商来说，获得客户的全权委托对于成功实施ERP是至关重要的。现在，我还想考察一下同样至关重要的第二个因素：即实施方法论。事实上，这两者缺一不可。
一种正确实施方法的一个关键要素就是要有一支具有多方面能力的实施队伍。首先，客户要求集成商对所选定的软件产品富有经验并有扎实的技术知识。因为知识的这种传递在客户看来是一种高度价值化的服务，所以实施队伍与某家企业级软件厂商及其产品的关系越密切自然会越好。但是只有技术专家还是不够的，客户要求集成商还得有相关的行业经验。比如说，在我们最近的一次实施案例中，我们就为技术专家队伍补充了精通人力资源和工资管理的一些职能专家。由于这些专家的专业背景不同，所以他们对客户的需求就会有独特的理解，往往能够看到纯粹的IT专家所看不到的地方。
灵活性，是ERP实施队伍的另一种宝贵资源。例如在我们的一个案例中，客户在全美有多个场点，这就要求我们为了适应不同的企业文化和地理位置而不断地调整实施队伍。人员的变动当然要求队伍具有灵活性，即要求新的成员能够迅速地适应客户环境从而提供无缝过渡。
一种成功的ERP实施方法的另一个关键要素是要有一条正确的切入途径。集成商在为企业作ERP实施时不外乎有两条途径。一条是采取我称之为“黑箱”的方法：即向客户发出各种指令最后收取费用完事。这里的基本原则是“与客户的接触越少越好”，因为这类客户一般都缺乏IT设备、人员以及陪同实施ERP所需的时间。
第二条途径是采取所谓“联合小组”的实施方法，客户会在实施过程中的每个层次上都参与进来。虽然这种方式可能会给客户带来一些不便并且暂时牺牲一些东西，但是采用这种方式的集成商们说这条途径是客户最终能够真正“拥有”自己的ERP系统的唯一途径。就我自己的经验，比较而言，联合小组的方式更容易取胜。除了可以确保集成商与客户之间的良好联络之外，联合小组方式可以令客户真正参与决策过程，从而加强对新系统的接受能力。
最后，一种成功的ERP实施方法还要求集成商与客户间的联系必须准确无误。发展这种关系最为关键的时期或许就是所谓的“零状态”时期，亦即计划制定期，它要优先于实际的设计和开发期。在此时期内，实施小组需要与客户不断地会谈以便为项目规划收集信息，并确定双方均认可的实施对象范围。
这个时期也是集成商应把所有问题摆上桌面来的时期，包括委托授权、客户定制以及业务流程的重组等等。
总而言之，ERP实施队伍、实施途径以及与客户间保持良好联系是成功实施方法的重要组成部分，除此之外再加上客户的委托授权，就可以保证让客户称心如意。
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